Door: Annemieke van Dongen
Gepubliceerd: zondag 27 juli 2008 22:18
Update: maandag 28 juli 2008 07:24
In Nederland streven we naar actief, ijverig en opgewekt personeel. Fout. Ongelukkige werknemers werken harder, beter en leveren de baas meer geld op.
Duizend wegen naar geluk. Honderd geluksversnellers. De maakbaarheid van geluk en Echt gelukkig. Zomaar wat titels die je op de afdeling management- en zelfhulpliteratuur tegenkomt. Als we die boeken mogen geloven, draait alles in het leven om het bereiken van de ultieme staat van geluk. Ook op het werk. Bedrijven pompen miljoenen in kantoorinrichtingen, trainingen en andere secundaire arbeidsvoorwaarden die hun personeel gelukkiger moeten maken. Maar is dat wel verstandig?
Minder fouten
Sombere mensen doen het beter op hun werk dan gelukkige collega’s, concludeerden psychologen van de universiteit van Alberta.
Opgewekte werknemers besteden veel tijd aan het bewaken van hun gelukkige stemming, terwijl ongelukkige mensen gewoon aan het werk gaan. Zij leveren niet meer of minder werk af dan gelukkige mensen, maar maken slechts half zoveel fouten. Volgens de Canadese onderzoekers zien sombere mensen hun werk als een welkome afleiding van hun negatieve stemming, terwijl opgewekte mensen hun werk juist zien als een ongewenste afleiding van de leuke dingen des levens, en daarmee als een bron van ongeluk.
‘Mensen die somber, gestrest of angstig zijn hebben meer oog voor detail’, verklaart psychologe Margôt van Stee van Arbeidspsychologie Amsterdam. ‘Hun blik vernauwt zich, zij kunnen zich beter op iets focussen. Zij kunnen sneller signaleren dat er iets mis is. Neem een bewaker die via beeldschermen een aantal bewakingscamera’s in de gaten moet houden. Sombere mensen zijn vaak beter geschikt voor zo’n functie dan mensen die goed in hun vel zitten.’ Gelukkige werknemers zijn namelijk sneller afgeleid en verveeld.
Amerikaanse wetenschappers concludeerden vorige maand dat ongelukkige kinderen taken waarbij aandacht voor details is vereist beter uitvoeren dan hun gelukkige leeftijdgenootjes.
‘Een gelukkige stemming impliceert dat dingen goed gaan. Dat leidt tot een globalere manier van informatie verwerken’, verklaart onderzoeker Simone Schnall in Science Daily. ‘Verdriet wijst erop dat er iets mis is. Dat leidt tot een analytische, gedetailleerde verwerking van informatie.’
Creatieve motor
De prestaties van een werknemer hangen natuurlijk wel af van de mate waarin iemand ongelukkig is, nuanceert Van Stee. ‘Wie volledig depressief is, komt niet meer tot goede prestaties.’
Ongelukkige werknemers leveren niet alleen beter werk. Wie niet helemaal gelukkig is met zijn functie, collega’s of het bedrijf waarin hij werkt, streeft ernaar om zijn situatie te verbeteren. En dat verlangen is de motor voor creativiteit, volgens Marinus Knoope, auteur van De Creatiespiraal. De betekenis van geluk wordt volgens hem overschat. ‘Je leeft niet om gelukkig te zijn, maar om een taak te volbrengen, om iets te scheppen. Mandela werd geen voorbeeld voor een hele natie omdat hij zo gelukkig zat te zijn in de gevangenis. Hij werd een rolmodel omdat hij de ambitie had om iets te veranderen.’ Het leven draait volgens de natuurkundige om het vooruitzicht de berg te beklimmen, niet om het uitzicht vanaf de top. ‘Zodra je bereikt hebt wat je wilde bereiken, is het over met de pret.’
In een bedrijf vol gelukkige mensen wordt volgens die theorie weinig geïnnoveerd. In zijn boek Against Happiness betoogt ook de Amerikaanse universitair docent Eric G. Wilson dat melancholie een noodzakelijk ingrediënt is van een innovatieve en inventieve cultuur. Dat kunstenaars en artiesten bovengemiddeld vaak een melancholische of ronduit depressieve aard hebben, is volgens hem geen toeval.
Dat zou betekenen dat bedrijven die innovatie hoog op hun agenda hebben staan, vooral niet moeten investeren in het welbevinden van hun research & development-personeel.
Burn-out
Het is inderdaad tijd voor een cultuuromslag in bedrijven, vindt Clémence Leijten, die samen met psycholoog Armando Theunisse de boeken Alles bereikt en toch niet gelukkig en De kracht van burn-out schreef. Organisaties in Nederland zijn volgens Leijten volledig ingericht op de actieve, opgewekte werknemer, die te allen tijde zijn verantwoordelijkheid neemt. Ten onrechte, meent de cultureel werkster: ‘Mensen die alles positief proberen te duiden, leven maar voor de helft. Dat is tegennatuurlijk. Je mag negatieve en verdrietige gevoelens niet onderdrukken; dat leidt onherroepelijk tot een burn-out.’
Daarom moet je ook op je werk regelmatig ongegeneerd passief, lui en chagrijnig kunnen zijn, vindt Leijten. ‘Het is juist de wisselwerking tussen die twee polen die het leven voortbrengt.’
Hoewel het voorkomen van een burn-out natuurlijk het beste is, zouden werkgevers mensen die een burn-out hebben gehad, moeten koesteren, betoogt Leijten. ‘Mensen komen er beter en krachtiger uit. Zij hebben diepten gezien die anderen niet kennen. Zij schrikken niet meer van tegenslagen. Met die unieke ervaring kunnen ze het bedrijfsleven verrijken.’