Schiphol als luxe speeltuin

Door: Mathijs Rotteveel
Gepubliceerd: vrijdag 8 mei 2009 00:11
Update: vrijdag 14 augustus 2009 05:56

Terwijl bestuursvoorzitter Cerfontaine zich in Den Haag tevergeefs suf lobbyde voor de privatisering, bouwde zijn financiële man Pieter Verboom op Schiphol ongestoord zijn eigen koninkrijk. Het resultaat: mislukte overnames, torenhoge kosten, vluchtende managers en discutabele vastgoeddeals.

• Weerwoord Schiphol Group
  

A l in het prille begin van zijn carrière is duidelijk dat de huidige financiële topman van Schiphol met bedrijfsregels weinig op heeft. Pieter Verboom is een jaar of achttien als hij bij zijn oom Wout Verboom stage mag lopen op de Boerenleenbank van Overschie. De slimme leerling heeft zich net ingeschreven voor de studie econometrie aan de Rotterdamse Erasmus Universiteit, maar mag in de zomermaanden wat bijklussen achter de balie van het Rotterdamse regiokantoor waar zijn oom directeur is.

Eind jaren zeventig zijn de bankkantoren van de Rabo-voorloper nog volledig computervrij en klanten moeten daarom voor iedere cashtransactie een kwitantie ondertekenen. De baliemedewerkers zijn daar heel scherp op, want bij het ontbreken van een kwitantie krijgen ze een berisping. Maar niet het lange, brutale neefje van de directeur. ‘Nee hoor, dat hoeft niet’, antwoordt hij als klanten vragen waar ze moeten tekenen. ‘Meneer, dat regel ik allemaal voor u.’

Wonderlijke moraal
Verboom regelt het nog steeds allemaal, maar nu in zijn eigen koninkrijk Schiphol. Ging het bij de Boerenleenbank in Overschie nog om transacties van een paar honderd gulden, nu is hij verantwoordelijk voor een van Europa’s grootste luchthavens, met een jaarlijkse omzet van 1,15 miljard euro en een winst van 187 miljoen. Winst die eigenlijk toekomt aan de Nederlandse overheid. Maar Verboom trekt nog steeds zijn eigen plan, ongehinderd door interne bedrijfsregels, internationaal geaccepteerde regels voor ondernemersbestuur en zijn medebestuurders.

Dit tot grote ergernis van zijn collega’s en oud-Schipholcollega’s, van wie een dozijn tegen Dagblad De Perseen boekje open doet over Verbooms wonderlijke managementmoraal. Zij verbazen zich over de willekeur waarmee Verboom van mening verandert, het gemak waarmee hij kritische mensen ontslaat, over zijn vriendjespolitiek en over de dubieuze vastgoedtransacties die hij op eigen houtje deed. Maar vooral maken ze zich kwaad over het gemak waarmee Verboom zijn gang kan gaan, ongehinderd door zijn bazen, de Raad van Commissarissen en de aandeelhouders van Schiphol: het Rijk en de gemeenten Rotterdam en Amsterdam.

Vrij spel
Het vrij spel dat het Schiphol-bestuur kreeg, heeft Nederlands grootste luchthaven geen goed gedaan. Door jaren achtereen onvoldoende te snijden in de kosten is Schiphol uitgegroeid tot de op één na duurste luchthaven van Europa, na het Londense Heathrow. Luchtvaartmaatschappijen klagen al jaren over de hoge kosten voor de faciliteiten. Sommige mijden de luchthaven zelfs, zoals de Italiaanse prijsvechter Blu-Express en de Indiase maatschappijen Jet Airways en Air India. Andere, zoals EasyJet, denken erover te vertrekken. Het bestuur van Schiphol wijt de hoge kosten aan de vliegtaks, maar ook in de jaren voor de invoering ervan behoorde het al tot Europa’s duurste luchthavens. Schiphol zag het aantal passagiers vorig jaar met 0,8 procent dalen, de sterkste krimp sinds 1947. Jos Nijhuis, de accountant van PriceWaterhouseCoopers die begin dit jaar Cerfontaine opvolgde als bestuursvoorzitter, heeft al een reorganisatie aangekondigd waarbij 250 tot 550 banen moeten verdwijnen.

Als Pieter Verboom in 1997 bij Schiphol in beeld komt als nieuwe financiële man, staat de luchthaven er veel beter voor. Verboom is inmiddels aan de Vrije Universiteit gepromoveerd op internationale economische vraagstukken en is voor Philips gaan werken. Daar heeft hij 14 jaar in relatieve anonimiteit als financieel directeur over de aardbol gezworven, als Dudley Eustace, financiële topman van Philips, hem plotseling terugroept naar Nederland. Volgens het boek Let’s make things better, van journalist Marcel Metze, omdat Verboom onder de maat presteert. Maar daar kan de toenmalige bestuursvoorzitter Cor Boonstra van Philips zich niets van herinneren. ‘Volgens mij deed Verboom het juist prima in Azië’, zegt Boonstra. ‘Het is een man van aanpakken die niet snel voor een klus terugdeinst. Ik geloof dat Eustace hem juist vanwege zijn goede prestaties terughaalde naar Nederland. Zodat hij op het hoofdkantoor een bijdrage kon leveren.’

De goede verhalen over Verboom bereiken ook Hans Smits, president-directeur van Schiphol, die hem in de zomer van 1997 als financieel bestuurder naar de luchthaven haalt. Niet lang daarna maakt Smits zelf zijn vertrek bekend en de namen van zijn mogelijke opvolgers zoemen door de terminals van de luchthaven. De naam van Pieter Verboom staat niet hoog op de favorietenlijstjes. Hij is wel de econoom die de kennis heeft om Schiphol de zo gewenste privatisering te brengen, maar is pas net begonnen en heeft zijn reputatie van individualist al snel gevestigd.



Hoge hoed
Tot verrassing van iedereen die wat met Schiphol te maken heeft, tovert de Raad van Commissarissen onder leiding van oud-ABN Amro bestuursvoorzitter Roelof Nelissen de volslagen onbekende Utrechtse ziekenhuisdirecteur Gerlach Cerfontaine uit de hoge hoed. Die gaat in de zomer van 1998 met een frisse blik aan de slag. Zoals het een nieuwe bestuursvoorzitter betaamt, haalt hij eerst de bezem door het vergrijsde managementteam. De oude ambtenarengarde mag vertrekken en jong bloed stroomt binnen.

Zijn grootste slag op de arbeidsmarkt slaat Cerfontaine in 2000 als hij de Nederlandse zakenvrouw van het jaar Marike van Lier Lels bij transporteur Van Gend & Loos weet weg te lokken. Die stort zich enthousiast op de cultuurverandering die Cerfontaine is begonnen en zet en passant de nieuwe strategie op papier. Om de samenwerking in de top van het Schiphol-management te bevorderen, gaan ze met tachtig man in de Ardennen survivallen. Cerfontaine laat zich daar niet zien, maar Verboom is dolenthousiast met de hervormingsplannen van Van Lier Lels. ‘Bij terugkomst op Schiphol omhelsde hij mij met tranen in de ogen’, zegt een van de survivallers. ‘Zo was hij erbij betrokken. Terwijl ik eigenlijk niks met die man had.’

De afwezigheid van Cerfontaine in de Ardennen blijkt geen toeval. Halverwege wordt het trainingstraject plotseling afgebroken. Cerfontaine heeft de stekker uit het lievelingsproject van Van Lier Lels getrokken en valt haar daarmee voor het oog van het topmanagement af. ‘En dat was precies zijn bedoeling’, zegt de oud-Schipholmanager. ‘Er gingen te veel mensen mee in haar verhaal. Ze werden mondiger en daar houdt Gerlach niet van.’ Verboom ziet in dat Van Lier Lels de race niet gaat winnen en zet zijn geld weer op het andere paard: Cerfontaine.

Niet veel later sijpelen uit het gewoonlijk zo gesloten bolwerk Schiphol plotseling verhalen over problemen met de bagageafhandeling naar buiten. Bijzonder, omdat bij Schiphol op lekken naar de pers forse represailles – soms zelfs ontslag – staan. De ‘bagagekwestie’ met KLM wordt echter uitgebreid in de kranten beschreven. KLM zou regelmatig geklaagd hebben bij Schiphol en er zou tweespalt zijn ontstaan tussen de luchthaven en zijn grootste klant. Van Lier Lels is verantwoordelijk voor de bagageafdeling. Het is de stok die Cerfontaine heeft gevonden om zijn kritische bestuurslid mee te slaan. De problemen op de bagageafdeling vormen de officiële reden voor het vertrek van Van Lier Lels.

De werkelijke redenen hebben niets van doen met de discussie over de bagageafhandeling. En als Van Lier Lels haar hervormingsplannen had beperkt tot uitstapjes naar de Ardennen of Noordwijk, hadden Cerfontaine en Verboom daar ook wel mee kunnen leven. Het probleem met haar is echter dat ze ook de cultuur binnen de boardroom wil veranderen. Ze constateert wat veel van haar Schipholcollega’s al veel eerder hadden gezien: de heren van de Raad van Bestuur schrijven hun personeel de wet voor, maar hebben zelf weinig op met de interne regels. Veel mensen ergeren zich aan de continue afwezigheid van Cerfontaine. Hij is de charismatische leider voor de buitenwereld, de man die in Den Haag druk bezig is de privatisering te regelen. Maar zijn betrokkenheid bij de dagelijkse gang van zaken op Schiphol zelf is zeer beperkt. Hij weet vaak niet precies wat er speelt.



Dappere dame
Van Lier Lels durft Cerfontaine aan te spreken op zijn afwezigheid. Ze levert kritiek op het aantal vakantiedagen dat de grote baas jaarlijks opneemt. Iedereen op Schiphol – inclusief het topmanagement – krijgt 25 vakantiedagen die worden bijgehouden in een online registratiesysteem. Alleen Cerfontaine regelt zijn vakantiedagen zelf. ‘Hij had het zogenaamd zo druk, maar nam veertig dagen op per jaar’, zegt een voormalig manager. ‘Zat hij in zijn buitenhuis in Frankrijk. Of zijn bedrijfschauffeur reed hem naar zijn kapper in Limburg.’

Ook stelt Van Lier Lels het nut van de door haar collega-bestuurders zo gewenste beursgang ter discussie én de lucratieve optiebeloning die daaraan verbonden is. ‘Die privatisering was een doel op zich geworden’, zegt ze. ‘Terwijl het een middel kan zijn om eventueel een ander, hoger doel te bereiken. Maar dan moet je eerst weten wát je wilt bereiken en daar waren we het niet over eens.’

Dubbelfunctie
Daarnaast heeft ze ook wel wat aan te merken op Pieter Verboom. Met recht. Als CFO en eindverantwoordelijke voor Schiphol Real Estate heeft hij zich een ongewoon onafhankelijke positie verworven en de vastgoedmanagers van Schiphol zitten hiermee in hun maag. ‘Als CFO moest hij zichzelf als vastgoedbaas controleren’, zegt een oud-vastgoedmanager. ‘Dat kan natuurlijk niet.’

Het stuit Verbooms vastgoedcollega’s ook tegen de borst dat hij op eigen houtje over allerlei vastgoeddeals voor de luchthaven onderhandelt. Tegen alle wetten van Schiphol en (het legale deel van) de vastgoedmarkt in, doet hij zijn transacties graag alleen, buiten het zicht van zijn collega’s. ‘Hij onderhandelde in zijn eentje met vastgoedmannen als Richard Homburg, Chris Gongriep van G&S Vastgoed en de Haagse vastgoedondernemer Aad Ruygrok, die net veroordeeld is in de voorkenniszaak met Ed Maas en Eddy de Kroes’, zegt een oud-directeur. ‘Dat terwijl bij grote deals altijd het ‘vierogenprincipe’ geldt. Je gaat altijd met zijn tweeën. Je hebt een getuige nodig om gesjoemel uit te kunnen sluiten. Als wij Verboom daarop aanspraken, zei hij: ‘Ik ben hier de CFO, ik bepaal hier dus wat goed is.’ Ondertussen bleef hij er bij ons op hameren dat we elke schijn van belangenverstrengeling moesten vermijden en dus nooit alleen mochten onderhandelen.’



Van Lier Lels bleef binnen de bestuurskamer vragen stellen over deze integriteitskwesties en dat heeft haar volgens haar oud-collega’s de kop gekost. ‘Ik geloof niet dat het helpt om bordjes met bedrijfsregels aan de muur te spijkeren’, zegt Van Lier Lels. ‘Als je van een organisatie bepaald gedrag verwacht, zul je dat gedrag zelf moeten vertonen. Je moet het goede voorbeeld geven. Als de top dat niet doet, heb je een probleem.’ Volgens Cerfontaine en Verboom is het probleem niet hun gedrag, maar Van Lier Lels zelf. Als zij op een zondagmiddag te horen krijgt dat ze haar dossierkoffers kan pakken, is dat probleem volgens hen opgelost.

De volgende ochtend rijdt de chauffeur van Verboom de parkeergarage van Schiphol binnen. Het dichtst bij de kantooringang liggen de drie parkeerplekken voor de raad van bestuur. De dichtstbijzijnde is voor Cerfontaine, de tweede voor Van Lier Lels en de derde voor Verboom. Maar vanaf dan niet meer. Verboom dirigeert zijn chauffeur naar de plek van zijn weggestuurde collega en laat hem daar parkeren. Hij is een plekje geklommen op de apenrots en dat mag iedereen weten.

Sporen wissen
Direct na haar aftocht worden alle sporen die Van Lier Lels heeft achtergelaten, professioneel gewist. ‘Alles wat zij had neergezet, werd door Verboom en Cerfontaine met de grond gelijk gemaakt’, zegt een oud-hr-medewerker. ‘De kwalificaties die zij meekreeg, waren te laag om te herhalen.’ In haar kielzog wordt een groot deel van haar getrouwen, zoals Dick Flink, Ruud Wilgenkamp, Kees-Jan Dosker en Johan van Streun naar buiten gewerkt. Personeelszaken betaalt netjes de gouden handdrukken en likt zijn wonden. ‘De vraag voor ons was: wat komt er in de plaats voor Marike? Het antwoord was: niets. We moesten even niet meer aankomen met trainingsprogramma’s.’

Van Lier Lels wordt voorlopig niet opgevolgd. Cerfontaine zit in Den Haag of in zijn Franse vakantiehuis en Verboom springt in het gat dat Van Lier Lels achterlaat. Hij was al verantwoordelijk voor de financiën, internationalisering en vastgoed. Nu krijgt hij ook de commerciële activiteiten van de luchthaven erbij. Nu de kritische clan van Van Lier Lels vertrokken is, kan Verboom weer ongehinderd baasje spelen.

‘Daarbij was niet altijd duidelijk of hij het belang van de luchthaven behartigde of dat van hemzelf’, zegt een oud-Schipholdirecteur. ‘Zo zat ik in New York toen ik van Verboom te horen kreeg dat ik per se zaken moest doen met een Belgisch bedrijf. De directeur daarvan komt in New York ladderzat het vliegtuig uitrollen. Hij vertelt mij dat hij de deal eigenlijk al met Verboom beklonken heeft en ik zeg dus: ‘Neemt u dan maar weer lekker het vliegtuig terug naar huis.’ Kort daarna krijg ik een woedende Verboom aan de lijn: ‘Jij komt nu naar Nederland!’ Ik pak het eerste vliegtuig naar Schiphol, maar Verboom heeft geen flauw idee wat ik kom doen. Als ik zijn geheugen heb opgefrist, eist hij wéér dat ik zaken doe met die dronken Belg. Ik bleef weigeren, dus heeft hij op een andere manier geregeld dat die deal rond kwam. Hoe weet ik niet. Ik heb me er niet meer mee bemoeid.’

Iedereen bij Schiphol is zo langzamerhand wel op de hoogte van het divagedrag van de financiële directeur, maar toch weet hij zijn collega’s telkens weer te verbazen. ‘Met een directievergadering zitten we allemaal rond de tafel’, zegt een andere oud-directeur. ‘Iedereen schenkt een kopje koffie in uit de koffiekan die midden op tafel staat. Komt opeens de cateringservice binnen, om de heer Verboom apart een kopje cappuccino te brengen.’ Zo ook bij de lunch, aldus de directeur. Iedereen at een broodje kaas of ham uit de schaal op tafel. Niet Verboom. Voor hem alleen komt een cateringdame langs, die hem glimlachend een heerlijke salade voorschotelt. ‘We waren veel gewend, maar dan valt je mond toch weer open van verbazing.’




Wegpesten
De incidenten zijn exemplarisch voor de manier van werken van bestuurder Verboom, menen de Schipholmanagers. Iedereen moet naar hem luisteren en wie het durft zijn bevelen te negeren, komt vroeg of laat in de problemen. Zo zijn er sinds het afscheid van Van Lier Lels zeker vijftien managers en directieleden na onenigheid met Verboom vertrokken. ‘Mensen werden weggepest, net als bij kleine kinderen op het schoolplein gebeurt’, zegt een oud-directeur. Meestal gaat het wegpesten heel geraffineerd, zo merkte een voormalige manager die geregeld van mening verschilde met Verboom. ‘In overleg met het bestuur was ik aan een opleiding begonnen’, zegt hij. ‘Daarvoor volgde ik op vaste dagen verplicht college. Daar moet je aanwezig zijn, anders kun je je bul wel vergeten. Sindsdien wilde Verboom opeens altijd juist op die verplichte collegedagen vergaderen. Kon hij klagen dat ik er veel te weinig was.’

Als het pesten niet helpt, hanteert Verboom de botte bijl. Een manager die een weekje op vakantie is, hoort bij terugkomst dat zijn afdeling is opgeheven, een ander gaat met sabbatical en hoort aan de andere kant van de wereld via zijn collega’s dat er iemand anders op zijn plek is benoemd. Een derde krijgt uit het niets te horen dat ze ontslagen is. Als ze haar baas wil vragen naar de redenen voor ontslag, weigert hij haar te woord te staan. Terwijl Verboom een paar kantoordeuren verder druk is met belangrijkere zaken, barst zij aan haar bureau in tranen uit.

Het ‘blauwe bankje’ in de gang waar het bestuur kantoor houdt, wordt een begrip binnen Schiphol. Daar laat Verboom zijn collega’s - van directeuren tot secretaresses - uren wachten voordat ze bij hem op audiëntie mogen. ‘Zo kan hij mensen kleineren’, zegt een oud-manager. ‘Hij zet ze daar te kijk, roept ze daarna binnen in zijn kamer, deelt orders uit die dan de volgende ochtend uitgevoerd moeten zijn. Ongeacht wat zo’n directeur verder voor afspraken heeft op die dag.’

Ook buiten de luchthaven meet Verboom zich graag het aura aan van ‘de grote baas’. Schiphol had bij zijn aantreden al belangen in John F. Kennedy Airport in New York en de luchthaven van Brisbane en Verboom wil de internationale belangen van Schiphol graag uitbreiden. Alle concurrerende luchthavens sluiten internationale allianties en Schiphol met zijn beperkte achterland kan niet achterblijven, is het idee. Verboom doet biedingen op de luchthavens van Johannesburg, Mexico City, Kuala Lumpur, Rome en Brussel. Om die voor te bereiden worden miljoenen uitgegeven aan juristen en consultants, maar zonder succes. Ook plannen om samen te werken met de Chinese luchthaven van Nanjing sterven een vroege dood.

De opstelling van de financiële baas is daar volgens zijn oud-collega’s onder meer debet aan. ‘Hij denkt naar het buitenland te vliegen en even een deal te doen’, zegt een oud-directeur. ‘Maar je moet zo’n enorme deal rustig opbouwen. Eerst eens een hapje eten, ze moeten je vertrouwen. Zo werkt het in veel landen. Hij is misschien een grote jongen in de Haarlemmermeer, maar niet in de rest van de wereld.’ Ook zijn dubbelfunctie van hoofd Schiphol International en CFO werkt niet mee. ‘Hij wilde grote deals doen en risico’s nemen, maar was aan de andere kant de keurige boekhouder’, zegt de oud-directeur. ‘Veel deals zijn stuk gerekend.’



Rendement inleveren
Als hoofdverantwoordelijke voor de vastgoedtak van Schiphol lijkt Verboom een minder scherpe rekenaar. Ondanks alle kritiek trekt hij er nog steeds alleen op uit en voert hij onderhandelingen over miljoenendeals zonder dat de vastgoeddirecteuren daarvan op de hoogte zijn. Verboom wil grote bedrijven naar Schiphol halen en loopt daarvoor het vuur uit zijn sloffen. Dat hij bedrijven als Microsoft, Logica, ABP en Numico korting geeft als ze zich op Schiphol vestigen, begrijpen ze bij Schiphol Real Estate wel. ‘Je kunt wat rendement inleveren als je een grote naam binnenhaalt’, zegt een oud-manager. ‘Bij het verkopen of verhuren van bedrijfsruimte maak je altijd een afweging tussen de directe opbrengsten - de koopsom, erfpacht of de huur - en de indirecte opbrengsten. De laatste zijn moeilijker uit te rekenen: wat is de spin-off? Halen we met dit bedrijf meerdere grote spelers naar de luchthaven? Is het goed voor onze naam?’

Wat ze niet begrijpen is dat Verboom in sommige gevallen deze rekensommen helemaal niet maakt. De manager: ‘Als je korting geeft, moet je een goed verhaal hebben, op papier. Uitrekenen wat iets kost en wat het kan opleveren, alsof het om je eigen portemonnee gaat. Als een deal te weinig rendement oplevert of te veel risico’s, zette ik mijn handtekening er niet onder. Dat is meerdere malen gebeurd.’ Verboom laat het er dan echter niet bij zitten. ‘Hij probeert dan op alle mogelijke manieren toch nog je handtekening te krijgen’, aldus de manager. ‘Hij gooit zijn autoriteit in de strijd en probeert op basis van gezagsverhoudingen de transactie erdoor te drukken. Als je blijft weigeren, haalt hij bij iemand anders die tekeningsbevoegd is – zoals Cerfontaine – een krabbel.’

One Star Is Born
Zo ook bij de erfpachtdeal met het CitizenM Hotel in 2006. Schiphol heeft in het centrum van de luchthaven nog een aantrekkelijk stuk grond vrij liggen, met de toepasselijke werknaam Osib, One Star Is Born. Grond met een geschatte waarde van zo’n 3.500 euro per m². Schiphol wil daar graag een budget-hotel vestigen, want voor de gemiddelde reiziger is een nachtje in het Hilton of Sheraton voor 350 euro te duur.

De vastgoedmannen van Schiphol zitten om de tafel met Klaas van Lookeren Campagne van CitizenM, de gewenste partner om op Osib een budgethotel te beginnen. Met hem sluiten ze een erfpachtovereenkomst voor tien jaar, waarbij de grondprijs wordt vastgesteld op 1.500 euro per m². Een verantwoordelijke weigert dit contract te accorderen. ‘Er waren geen goede argumenten voor de calculatie van de lage grondprijs. Toch gaat de deal tegen de voor Schiphol nadelige voorwaarden door.

Totdat Pieter Verboom wordt gebeld door CitizenM-eigenaar Rattan Chadha. Ze kennen elkaar al jaren en de slimme zakenman Chadha brengt de vertraging ter sprake die het project door de Schipholbrand heeft opgelopen. ‘We hadden negen maanden vertraging, maar we betaalden al erfpacht’, zegt hij. ‘Ik heb gevraagd of Verboom iets kon regelen.’



Mail van Pieter
Kort daarna komt bij Schiphol Real Estate een mail binnen van Verboom. Tot grote verbazing van de vastgoeddirecteuren krijgt CitizenM honderdduizenden euro’s korting. ‘Terwijl het ging om een erfpachtdeal die al gesloten was en op papier stond’, zegt een betrokkene. ‘Chadha huurde alleen de grond. Dan zijn alle verdere risico’s voor de ontwikkelaar. In mijn lange vastgoedloopbaan heb ik zoiets nog nooit meegemaakt.’

In de schriftelijke overeenkomst tussen Chadha en Verboom, die in bezit is van De Pers, wordt aan CitizenM onder meer 123.187,50 euro korting gegeven vanwege de vertraging. ‘Zo’n getal ziet er natuurlijk heel nauwkeurig uit’, zegt een betrokkene. ‘Alsof er side letters bestaan waarin dergelijke kortingclausules zijn opgenomen. Bij mijn weten bestaan die side letters niet en staan er in de eerste overeenkomst ook geen tijdslimieten en daaraan verbonden boetes.’ Dit wordt beaamd door een van de ondertekenaars van het eerste contract.

Niet veel later komt de vastgoedmannen via via ter ore dat golfliefhebber Verboom een huisje heeft gekocht op Royal Mougins, een van de meest exclusieve golfclubs van Zuid-Frankrijk. De eigenaar van Royal Mougins is Rattan Chadha. Het ‘vierogenprincipe’ dat iedereen binnen Schiphol vastgoed hanteert, is juist bedoeld om twijfel over dit soort zaken, vermenging tussen privé- en zakelijke belangen, te voorkomen. ‘Maar wij wisten niets van dat huisje’, zeggen de betrokkenen. ‘Het paste wel precies in het plaatje.’ Chadha zegt niet te weten dat Verboom een huis heeft op zijn golfbaan. ‘Er staan daar 300 huizen, ik weet niet van elk huis wie daar woont.’

De directeuren die bij Schiphol de laan uit worden gestuurd, krijgen allemaal de mogelijkheid hun verhaal te vertellen aan de Raad van Commissarissen. Minimaal drie van hen hebben daar uitgebreid hun beklag gedaan over Verboom. Tevergeefs. ‘Ik heb bij de Raad gesproken over de vermenging tussen privé en zakelijk in het bestuur’, zegt een van hen. ‘Over de reden van vertrek van Marieke. Dat er dingen bij het bestuur aan de kaak werden gesteld, maar er nooit een reactie kwam. Helaas kwam er ook van de commissarissen geen reactie. Ze zaten een beetje over mijn schouder door het deurraampje naar de gang te turen. Of Gerlach al binnen was. ‘Goed, bedankt, dag!’ Dat kreeg ik te horen. Gerlach had die commissarissen in zijn zak zitten.’

Ook Marieke van Lier Lels stelt de Raad van Commissarissen op de hoogte van de feiten, met een brief. ‘Er werden in die tijd zoveel dingen over mij gezegd die niet eerlijk waren. Dat heb ik rechtgezet in die brief. Daarin stond ook iets over het ‘vierogenprincipe’. Het is niet zo dat je boven de wet kunt staan. Of het nu gaat om grote of kleine dingen. Met die brief hebben ze overigens weinig gedaan.’

De Raad van Commissarissen heeft Verboom wel ondervraagd over zijn vastgoeddeals, maar hield alles liever binnenskamers. Uiteindelijk hebben de old boys maar een accountant en een bankier benoemd in het Schipholbestuur. Oud ABN-directeur Maarten de Groof is sinds begin vorig jaar verantwoordelijk voor de retail- en vastgoedactiviteiten. Sinds begin 2009 kijkt de voormalige accountant Jos Nijhuis als bestuursvoorzitter op de vingers van zijn financiële man Pieter Verboom. Volgens zijn oud-collega’s duurt het niet lang meer voordat Nijhuis zich van Verboom ontdoet. ‘Nijhuis zet hem niet meteen op straat’, zegt de oud-hr-medewerker. ‘Dat is niet netjes. Maar voor zijn vertrek wordt wel wat geregeld; dat hij medio volgend jaar vertrekt. Alhoewel, Verboom is een echte overlever. Misschien weet ie wel weer wat te ritselen.’