Door: Mathijs Rotteveel
Gepubliceerd: dinsdag 29 september 2009 00:43
Update: dinsdag 29 september 2009 09:02
Niet zo lang geleden werden bedrijven zonder vestiging in Azië uitgelachen door hun concurrenten. Nu keren ze terug uit het beloofde land om dichter bij huis weer aan de slag te gaan. ‘Als ze het goed berekenen, blijkt dat Chinese fabriekje toch iets duurder dan gedacht.’
Met zijn bestseller The world is flat werd de Amerikaanse econoom Milton Friedman in 2005 dé profeet van de globalisering. In Friedmans platte wereld bestonden er voor bedrijven geen grenzen meer. Van de val van de Muur tot de opkomst van Google en Blackberry. Alles haalde hij erbij om duidelijk te maken dat bedrijven net zo makkelijk zaken deden in China of India als in Europa of de VS. Multinationals als Microsoft en Dell liepen voor de troepen uit, maar het zou niet lang meer duren en de rest van het bedrijfsleven zou volgen.
Beeld: Trik
Nu, een paar jaar en een crisis verder, zijn critici van dit economisch evangelie niet meer alleen te vinden onder boze anti-globalisten. Ook in de boardrooms van de grootste multinationals gaat het nu vaker over backshoring (het terughalen van productie naar huis) dan over offshoringen outsourcing.
Hoe vaak backshoring in Nederland plaatsvindt is onbekend, maar de Duitse wetenschapper Steffen Kinkel, van het Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung, zag vorig jaar dat Duitse bedrijven massaal hun productiestrategie herzien. Zijn enquête onder 1.663 productiebedrijven wees uit dat steeds minder bedrijven de stap over de grens wagen. Ongeveer de helft van de bedrijven die wel fabrieken in Azië openen, keert binnen vier jaar zelfs al weer gedeeltelijk terug naar huis. Volgens Kinkel hebben die bedrijven te veel oog gehad voor de kosten en te weinig voor de risico’s.
Groen verfbad
Adidas is een van de bedrijven die een stapje terug doet. De Duitse fabrikant van sportartikelen verplaatste sinds de jaren negentig verreweg het grootste gedeelte van de productie naar China. Onlangs heeft het bedrijf de fabricage van fashion-artikelen teruggehaald naar Europa. ‘De trendgevoelige artikelen maken we nu in Turkije’, zegt supply chain manager Wim van Aalst van Adidas. ‘Om flexibeler te zijn’, zegt hij. ‘Grote winkelketens bestelden eerst elk half jaar de zomer- en wintercollectie, vijf maanden vooruit. Riant natuurlijk. Nu komen er bijna continu nieuwe bestellingen binnen. Daar moeten we snel op reageren en dat kan beter vanuit Turkije dan vanuit China. Het duurt toch twee weken voordat een schip met kleding uit Azië binnen is. Dat is te lang. En door de lucht is te duur.’
Nu legt Adidas in Turkije gewoon stapels grijze trainingsbroeken, jacks en T-shirts klaar. ‘Als groen goed verkoopt, worden ze daar groen geverfd’, zegt Van Aalst. ‘Slaat paars aan, dan gaan ze in een paars verfbad. Dat kunnen ze in Turkije erg goed. In China niet. Daar werken ze met voorgekleurd materiaal. Het is in Turkije iets duurder, maar ik zie meer bedrijven die hun productie terughalen. Zeker in de mode-industrie.’
Volgens de Belgische econoom Geert Noels is ook al in andere industrieën te zien dat het bedrijfsleven huiswaarts keert. ‘Wat je met logisch nadenken al lang kon beredeneren, hebben bedrijven nu in de praktijk in China, Vietnam en India ontdekt. Neem de meubelindustrie. Als je een bank ontwerpt in België en je laat hem in China maken, door mensen met een heel andere culturele achtergrond, gaat het eindproduct steeds minder op het plaatje lijken. Ontwikkeling en productie zijn niet los te koppelen.’
CO2-uitstoot
Bij de industriële VDL Groep uit Eindhoven wisten ze dat al langer. ‘Wij hebben nooit geloofd in het verplaatsen van productie naar het buitenland’, zegt woordvoerder Carolien van der Leegte. ‘We maken alles – van bussen tot zonnebanken – hier in Nederland en België. VDL is een familiebedrijf en we hebben een sterke binding met het personeel. ‘Dan ga je niet voor een paar cent extra winst je fabriek naar China verplaatsen’, zegt mijn vader. Bovendien kon je er op wachten dat het daar duurder werd.’
Ook hadden ze bij VDL (612 miljoen euro omzet in het eerste halfjaar) geen trek in de spraakverwarringen die inherent verbonden zijn aan productie in het buitenland. ‘Stel, je maakt een kaasschaaf in China’, zegt Van der Leegte. ‘Die mensen hebben nog nooit kaas gegeten. Leg dan maar eens uit wat een kaasschaaf is.’
Volgens Noels gaan ook de energiekosten en CO2-uitstoot een steeds grotere rol spelen. ‘Nu zijn de energieprijzen weer wat lager’, zegt hij. ‘Maar is dat structureel? Voor de crisis kwamen er al bedrijven terug uit China vanwege de hoge transporkosten. Dat komt ongetwijfeld terug.’
Bovendien zijn de kosten van CO2-uitstoot nog niet meegerekend in de bedrijfskosten. Het is de bedoeling dat – als eind van het jaar een nieuw CO2-verdrag wordt getekend – bedrijven verplicht worden hun CO2-uitstoot te reduceren of dat ze er een kostenpost voor opnemen in hun winstrekening. Volgens onderzoek van Ernst & Young zorgt transport voor 70 procent van de totale CO2-uitstoot door het bedrijfsleven.
Importverbod
‘Natuurlijk zijn dit soort dingen door de crisis wat naar de achtergrond geschoven’, zegt Noels. ‘Maar daar zijn protectionistische maatregelen voor in de plaats gekomen.’ Die zijn volgens de econoom niet meer zo doorzichtig als vroeger, toen landen om hun eigen industrie te beschermen gewoon de invoerbelasting verhoogden of zelfs een importverbod afkondigden. Noels: ‘Nu beschermen ze hun industrie met nieuwe wetgeving op het gebied van kwaliteit of milieu. Kijk maar naar de Reach-wetgeving voor farmaceuten. Die moeten hun grondstoffen gedurende het hele productieproces volgen. Dat is in China zo goed als onmogelijk.’
Tegenover al deze nadelen moeten wel heel grote besparingen staan om de stap naar Azië lucratief te maken. Die zien er volgens logistiek adviseur Michael Nieuwboer van Coppa op papier vaak iets beter uit dan in de realiteit. ‘Mijn stelregel is dat je daar minimaal 25 procent moet kunnen besparen om de stap te wagen.’
Het controleren van de fabrieken aan de andere kant van de wereld is volgens Nieuwboer tijdrovend en door de tijdsverschillen loopt alles langzaam. Bovendien zijn de opstartkosten hoog. Nieuwboer: ‘Zelfs bij een besparing van 40 procent gaan de meeste bedrijven pas na twee jaar geld verdienen. Die twee jaar heb je nodig om de opstartkosten terug te verdienen. Hoe verder je je productie verschuift, hoe hoger die opstartkosten.’ Nu bedrijven door de crisis beter gaan berekenen hoeveel hun outsourcing nu eigenlijk kost en oplevert, is de conclusie snel getrokken. Nieuwboer: ‘Dan blijkt dat goedkope Chinese fabriekje toch iets duurder dan ze dachten.’
Philips
'Fundamentele stappen nemen'
De stofzuigers van Philips worden in 2010 niet meer in China geproduceerd, maar in Europa. Ook in de medische divisie is het bedrijf druk bezig lokale fabrieken op te zetten, zodat die veel dichter bij de eindgebruiker staan. ‘In 2004 zijn we samen met het Chinese Neusoft begonnen om onze medische scanners daar te maken, voor de Chinese markt’, zegt woordvoerder Joon Knapen. ‘Ook in Latijns-Amerika produceren we MRI-scanners voor de lokale markt. Daar hebben we in 2007 het Braziliaanse VMI Sistemas Medicos overgenomen. We zijn nu de enige fabrikant die in Latijns-Amerika scanners maakt en verkoopt. Dat levert voordelen op, omdat elke markt weer om net iets andere producten vraagt.’
Philips zegt zoveel mogelijk lokaal te gaan produceren om beter te kunnen voldoen aan de wensen van klanten én om de uitstoot van CO2 terug te brengen. Bestuursvoorzitter Gerard Kleisterlee van Philips deed anderhalve maand geleden een oproep aan het wereldwijde bedrijfsleven om hetzelfde te doen. ‘Een wereld waarin energie schaarser en duurder is, leidt tot meer regionale distributieketens’, zei hij tegen de Financial Times. Om de uitstoot van CO2 terug te brengen moeten bedrijven volgens Kleisterlee ‘hun wereldwijde logistieke proces herzien’. Kleisterlee: ‘Een economische crisis is een periode waarin je een stap terug moet doen en denken: is dit niet het moment om fundamentele stappen te nemen?’
Gulpener
'Geen hek meer om fabriek'
‘Tien jaar geleden waren er al signalen dat alles zou veranderen’, zegt directeur John Halmans Gulpener. ‘Dat consumenten zich nog meer zouden gaan afvragen waar hun voedsel vandaan komt.’
Bij de Limburgse bierbrouwer hebben ze toen het productieproces onder de loep genomen. Als het kleine bedrijfje succesvol wilde opboksen tegen de grote brouwers, moesten ze het anders gaan aanpakken. ‘We zijn alles lokaal gaan produceren’, zegt Halmans. ‘Dat is beter voor het milieu omdat er minder grondstoffen versleept worden. Maar het is ook goed voor de gemeenschap Gulpen en voor de boeren hier.’ In Limburg levert het verbouwen van tarwe eigenlijk meer op dan gerst en hop, maar Gulpener heeft allianties gesloten met boeren in de omgeving. Op 500 hectare landbouwgrond verbouwen zij nu op milieuvriendelijke wijze grondstoffen voor bier. De eerste vijf jaar kreeg Halper hiervoor veel schouderklopjes, maar financieel had de brouwer er weinig baat bij. ‘Gelukkig hebben we met de familie Rutten een geduldige aandeelhouder’, zegt hij. ‘Ik mocht doorgaan, de winstgroei zou later wel komen. Dat klopt, klanten waarderen onze werkwijze.’
Volgens Halmans is het achterhaald om een hoog hek om je fabriek te zetten. ‘Je kunt niet hier wonen, daar werken en weer ergens anders studeren. Steeds meer bedrijven zien dat in, al zie ik er helaas ook veel die het alleen voor de bühne doen.’
Anteryon
'Nederlanders durven meer'
Veel van wat Anteryon in Nederland doet, kan in Azië goedkoper. Maar de hightech-lenzenmaker peinst er niet over om de fabriek naar het buitenland te verhuizen. ‘Wij ontwikkelen veel nieuwe producten’, zegt directeur Gert Jan Bloks. ‘Nederlandse onderzoekers durven revolutionaire dingen uit te proberen. Dat is in Azië – in het bijzonder Japan – wel anders. Daar is productontwikkeling een langzame evolutie met heel veel kleine productaanpassingen.’
Anteryon maakt kleine lensjes, bijvoorbeeld voor camera’s in mobiele telefoons. Lenzen die in Chinese fabrieken door talloze arbeiders met de hand in elkaar worden gezet. ‘Wij doen het anders’, zegt Bloks. ‘Wij maken ze machinaal, met duizenden tegelijk. Voor wat wij hier met zestig man doen, hebben ze in China 2.000 man nodig.’ Om nieuwe vindingen snel in productie te nemen, staat de lenzenfabriek van Anteryon vlak bij de onderzoeksafdeling. Bloks: ‘Dan kunnen we direct testdraaien als er iets van de tekentafel komt. We werken in een snel veranderende markt. Door onze snelheid blijven we veel Aziatische concurrenten voor.’
Bloks zegt regelmatig te overwegen om fabrieken in Azië te gebruiken. ‘Maar het managen ervan kost veel tijd en geld. Veel bedrijven gaan daarheen uit kostenoverwegingen. Maar als je gaat uitrekenen hoeveel tijd je er aan kwijt bent, valt het zwaar tegen.’